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姚佐平挂帅印度翻版上汽通用五菱模式

2020-02-15 13:44:31来源:励志吧0次阅读

姚佐平挂帅:印度翻版上汽通用五菱模式

在通用现有的体系中,只有SGMW的运作成本是最低的,可以与印度当地的汽车厂家一决高下

一把破旧的沙发用了多年后,仍然静静地躺在沈阳的办公室。他没想过要换下它,这不是作秀,这是总经理沈阳跟供应商之间讨价还价的筹码,背后是上汽通用五菱(简称SGMW)在引进通用全球制造体系的基础上,摸索的一整套低成本,高价值制造模式。

12月4日晚,距离韩德胜宣布辞职不过两天,上海汽车集团股份有限公司(简称上海汽车)发布公告,其全资子公司上海汽车香港投资有限公司与通用汽车公司的子公司通用汽车(香港)有限公司签署协议,拟在香港成立双方各持股50%的合资公司通用上海汽车投资有限公司(暂定名),从事整车、发动机及零部件的海外投资及业务开发。

首站直指印度,SGMW产品及管理模式,是合资公司重要的海外竞争武器。

我们的(SGMW)产品非常适合印度市场。印度经销商到中国看了以后,也这么认为。 上汽副董事长、总裁陈虹8月考察过两次当地市场。他相信,像五菱这种产品,世界上其它大汽车公司设计不出来。SGMW低成本、高效率、用户价值导向及对市场的反应速度这四种能力可以在印度或者其他地方进一步发扬光大。

双经理制:

尽量保留印度管理层

陈虹承认对印度的了解还是比较肤浅的,但他强调,公司已有一个团队很早开始了工作,在研究的基础上,得出的结论是,对我们的产品在印度的前景还是有信心的。

通用1990年代就在印度设厂,通用印度公司高管大部分是印度人,本土化程度非常高,这在通用全球来说是非常少见的。陈虹对印度这些管理层的评价是很能干,训练有素。跟印度、公众的关系都处理得很好。

他表示,合资公司到印度以后会充分利用当地的资源,对印度管理层给予高度信任,不会大规模派人过去。但会做一些短期支持,把SGMW经验带过去。

印度公司实行双总经理制,通用原来的印度公司的总经理还是担任总经理,SGMW副总经理姚佐平派到印度公司当总经理,他们两个作为印度公司的管理核心成员。姚佐平是上汽委派名单上的第一人,大学毕业就在五菱工作,可以说是SGMW最资深的员工之一。

陈虹透露,接下来,通用印度高管包括总经理在内,都会到广西柳州待五六个星期,让他们熟悉SGMW这套东西是怎么运作的,陈说,他们非常乐意,他们对中国也是比较好奇。

事实上,虽然由于国内市场飞速发展,公司资源一直处于偏紧的状态,但SGMW这几年一直在做相应的海外扩张资源准备。特别是加大了人才培养建设的力度,包括与柳州形成了人才联合培养机制,每年派出一定数量的管理人员到英国桑德兰大学进行为期两年的深造,目前参与印度合资公司的人才队伍中,就有近十名在海外深造过的人才。

这也是外界说SGMW做事比较慢的原因。我们不会做贸易的方式,这样对进入国际市场竞争作用不是特别明显,我们如果要参与国际竞争,将会是体系的竞争。陈虹说。

而对于拓展海外市场的思路,新合资公司将首先对五大方面进行研究,包括一、目标市场卖得好的产品,竞争力强的产品;当地的汽车法规、用户使用特性;当地如何建立营销络体系;当地的融资体系;对二手车价值的研究等。而这些都要花上大量时间。

我们不能跳过客观规律,但是我们能缩短一些。陈虹自己认为。

低成本者得印度

十年前进入中国市场,通用曾选择将性价比高的韩国大宇车型投放到中国市场,很快适应并拔得头筹。PAC公司副总裁周方裕认为,这次进入印度,可以说也是通用中国的战略再现,在通用现有的体系中,只有SGMW的运作成本是最低的,可以与印度当地的汽车厂家一决高下。周方裕曾作为通用中国的高层一直参与当初SGMW的合资谈判。

印度的成本竞争非常激烈,相对来讲对产品技术含量的要求也是比较低。目前,印度市场除了铃木之外,其他世界性跨国公司没有针对印度市场特别设计产品并获得广泛欢迎。而在国内,SGMW的主要竞争对手就是铃木在中国的合资公司长安铃木。2008年长安铃木销量仅为12.4万辆,远低于SGMW。

2008年, SGMW以65万销量成为国内最大的微车制造企业,而今年前10个月总销量高达891285辆,同比增长65.9%。现在它们的低成本运作理念有望在印度市场一展实力。

从五菱之光到五菱阳光到五菱鸿途

, SGMW的主力车型,仔细研究一下可以发现,产品的升级,更多的只是外形、功能上的一些变化,也即所谓的小改,真正脱胎换骨的新车并没有。然而这样的小改并没有影响SGMW不断扩张的市场空间。

SGMW的客户性质决定了他们对产品的需求在于其稳定的品质、高性价比和高于同行的售后服务。经销商们认为,小改款完全能满足客户的需求,而这种小改,显然并不需要太大的研发成本。

除了总经理办公室的那张旧沙发,这样一种低成本,高价值的竞争力还体现在其它很多方面。

2004年,SGMW用通用历史上最低的造价建起了一个油漆车间,这里除了关键设备是进口的,其他设备和厂房都以最严格的方式在本地采购并控制了成本。SGMW东部工厂作为老工厂,通过优化和改造,从原来的日下线100多台车,迅速爬升到现在的日下线1000多台车。几年中,东部工厂单车制造成本下降了30%以上,单车制造时间下降了37%。

SGMW地处柳州,整体工资水平较低,也是低成本运作的一部分;在SGMW起家之时,柳汽供应商也给了很大的帮助,90天的账期降低了公司的金融成本;SGMW的经销商队伍都是与五菱同甘共苦,共同发展起来的,大部分都做了十多年,从夫妻店慢慢经营起来的,他们的忠诚度很大程度上减少了公司的渠道风险。

然而,这一切有中国特色的运作模式,在民族文化与个性颇为独特的印度能否行得通?

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